Rezensierung von Marc Opitz

Was erwartet den Leser?

Das Buch „Die Kata des Weltmarktführers” von Mike Rother gibt Einblick, wie sich der Erfolg von Toyota, einem der weltgrößten Automobilhersteller, herleiten lässt. Dabei stehen nicht die Fabriken und Produktionsprozesse im Vordergrund, sondern eine Kultur der ständigen Verbesserung.

Mit dem japanischen Wort „Kata“ nimmt Rother Bezug auf etablierte und ausgeübte Routinen und Abläufe. Im Karate ist eine Kata eine feste Übungsform, die immer wieder durchgeführt wird, um Techniken einzustudieren und bis zur Meisterschaft zu entwickeln. Genau dies sieht Rother auch als Wettbewerbsvorteil von Toyota. Es geht nicht allein um ein Konzept der ständigen Verbesserung, sondern um eine gelebte Unternehmenskultur.

Was hat mein Interesse geweckt?

„Für ein Unternehmen in einem wettbewerbsintensiven Umfeld ist es vorteilhaft, Innovation mit einer kontinuierlichen Verbesserung von Kosten- und Qualitätswettbewerbsfähigkeit zu koppeln, selbst bei angeblich ausgereiften Produkten.“

Kontinuierliche Verbesserung meint nicht nur einzelne Projekte und Workshops, sondern dass tagtäglich alle Prozesse im Unternehmen verbessert werden. Verbesserung erfolgt als Routine, also in Form einer Kata. Rother unterscheidet zwischen der Verbesserungs-Kata und der Coaching-Kata.

Die Verbesserungs-Kata hat zum Ziel, die Prozesse Stück für Stück in Richtung einer langfristigen Vision zu entwickelt. Sie beinhaltet vier Elemente: 1) Kennen der langfristigen Vision bzw. Ausrichtung, 2) das Verständnis des aktuellen Ist-Zustands, 3) der nächste Zielzustand sowie 4) Hindernisse zum nächsten Zielzustand und Maßnahmen zu deren Beseitigung. Der zu erreichende, nächste Zielzustand ist dabei nicht einfach eine Kennzahl oder ein Wert. Der Zielzustand beinhaltet vielmehr auch eine Beschreibung, wie ein Prozess funktioniert, damit daraus bestimmte Zielwerte resultieren. Ein wichtiges Hilfsmittel für die Verbesserungs-Kata ist der PDCA-Zyklus. In der Abfolge Plan, Do, Check und Act wird ein Weg des systematischen Experimentierens beschritten.

Damit die Verbesserungs-Kata in der Organisation auf allen Ebenen kompetent durchgeführt wird, steht eine Coaching-Kata dahinter. Führungskräfte, die selbst in der Anwendung der Verbesserungs-Kata ausgebildet sind, coachen ihre Mitarbeiter bei deren Anwendung. Die Coaches oder Mentoren vermeiden es, Lösungen vorzugeben. Sie regen ihre Mitarbeiter vielmehr an, über die Ist-Situation, den Zielzustand und die Hindernisse nachzudenken. Ein Coach nutzt ein Set von Fragen, um seine nach Verbesserungen suchenden Mitarbeiter bei ihrem Lösungsfindungsprozess zu unterstützen. Die kontinuierliche Verbesserung von Unternehmensprozessen ist daher keine reine Schulungsaufgabe, die in einem Seminarraum losgelöst von der Arbeitssituation stattfindet. Die Anleitung zur Verbesserung erfolgt vielmehr direkt am Arbeitsplatz nach dem Prinzip „Learning by Doing“.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Mit der Verbesserungs- und Coaching-Kata etabliert Toyota eine Kultur der ständigen Verbesserung. Hauptgegenstand der Betrachtung ist die Prozessebene. Hier kann die kontinuierliche Verbesserung und Adaption am effektivsten stattfinden. Dennoch ist nicht die naheliegende Herangehensweise, allein auf eine Abteilung für Prozessmanagement oder Prozessoptimierung zu setzen. Vielmehr sind die Verbesserungsroutinen integraler Bestandteil der Arbeit aller Mitarbeiter. Genauso ist die Personalentwicklung nicht allein Aufgabe der Personalabteilung, sondern aller Führungskräfte.

Der Autor Mike Rother beschreibt die Toyota-Kultur der ständigen Verbesserung anhand von Produktionsprozessen in der Automobilindustrie. Ein ganzes Stück weit lassen sich natürlich die Prinzipien auf Dienstleistungsunternehmen übertragen. Auch bei Dienstleistungen können Verbesserungsroutinen auf Prozessebene unternehmensweit etabliert werden. Und weiterhin ist ebenfalls ein Mentoren-Modell gemäß der Coaching-Kata denkbar. Vorsicht ist jedoch bei einem zu schnellen, unreflektierten Kopieren von Techniken geboten. Beispielsweise hat das Kanban-Konzept bei Dienstleistungen weniger Bedeutung als bei Produktionsprozessen. Dienstleistungen sind häufig von Kunden ausgelöst und können nicht auf Vorrat produziert werden.

Was gut übertragbar ist, sind Kennzahlen zum Coaching und zu den zu verbessernden Prozessen. Coaching-Kennzahlen betreffen bspw. die Häufigkeit, Dauer und Verbreitung von Coaching-Sitzungen. Dadurch kann bewertet werden, wie sehr sich die Verbesserungskultur etabliert hat. Ergänzend dienen Prozess- und Ergebniskennzahlen dazu, die realen Verbesserungen zu messen. Mit diesen beiden Kennzahlen-Kategorien können Aufwand und Nutzen miteinander in Beziehung gesetzt werden.

Fazit

Die Verbesserungs- und die Coaching-Kata von Toyota setzen bei der Unternehmenskultur an. Es steht nicht primär im Vordergrund, wie bestimmte Finanzziele erreicht werden, sondern die Frage: „Was müssen wir als Nächstes mit unseren Prozessen, Produkten und Dienstleistungen tun, um Kundenbedürfnisse zu erfüllen?”